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Departamento de Prevención de CEN
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Principios y fórmulas organizativas para enfrentar los riesgos psicosociales en origen
Departamento de Prevención de CEN
La cuestión es que la fórmula organizativa en sí no garantiza el objetivo que es eliminar o controlar la exposición a los riesgos psicosociales. Para que quede garantizado la introducción de la fórmula organizativa ha de inspirarse en un principio: la mejora de las condiciones de trabajo y la salud y el bienestar en el empleo.

Siguiendo los principios preventivos de la LPRL debemos intentar combatir los riesgos psicosociales en origen, bien eliminándolo o controlándolo. De forma resumida un proceso de intervención preventiva en riesgos psicosociales comienza identificando y discutiendo el origen de las exposiciones detectadas, de manera que se determine qué aspectos de la organización del trabajo hay que cambiar, para así proponer soluciones.

La cuestión es que la fórmula organizativa en sí no garantiza el objetivo que es eliminar o controlar la exposición a los riesgos psicosociales. Para que quede garantizado la introducción de la fórmula organizativa ha de inspirarse en un principio: la mejora de las condiciones de trabajo y la salud y el bienestar en el empleo.

Es por ello que las fórmulas organizativas están agrupadas en torno al principio que debería regirlas: enriquecer el contenido del trabajo, trabajar de forma cooperativa, ordenar la jornada de forma compatible o ritmos y plantillas razonables, que supone una mejora de las condiciones de trabajo en tanto que permite eliminar o controlar una parte de las exposiciones a los factores de riesgo psicosocial.

Enriquecer el contenido del trabajo

Para combatir estos riesgos en origen, se trata de poner medios que superen la división clásica del trabajo entre tareas de ejecución y de diseño, la parcelación del trabajo (convertido en movimientos que duran microsegundos, en tareas sin sentido), la estandarización (hay que seguir las instrucciones para realizar cada movimiento, el trabajo está excesivamente pautado) y su concepción individual.

La recomposición de procesos y el aumento de la influencia sobre la propia tarea y la del departamento en el que se trabaja son la base de los cambios en este sentido, con ello se logra diseñar tareas de mayor contenido, más creativas, consiguiendo un enriquecimiento del trabajo.

Con esta finalidad las fórmulas organizativas más útiles pueden ser por un lado, la rotación entre puestos y por otro, desarrollar alguna forma de participación directa de los trabajadores.

Recomponer procesos o rotar entre puestos

Se trata de aumentar la variedad y el contenido del trabajo. Para ello se puede plantear recomponer la tarea o rotar entre tareas de distinto nivel funcional o del mismo nivel cuando son tareas con contenido, de la misma o distinta sección. Resulta útil analizar tareas que se realizan en otros puestos y/o de otros departamentos/secciones que se conectan con la tarea del puesto en el que nos planteamos el enriquecimiento. Asimismo, es fundamental "repartir" los puestos que pueden y no pueden ser enriquecidos entre el mayor número de trabajadores posible.

No toda rotación consigue el objetivo, es más, atendiendo a cómo se implemente puede implicar un aumento de la exposición a la inseguridad (si el cambio de tareas es contra la voluntad del trabajador) o a la baja estima (si supone un trato injusto), o un aumento de las exigencias cuantitativas (si involucra la intensificación del trabajo).

La recomposición de tareas o bien la rotación entre tareas es un primer paso favorable para la salud y, además, su implementación en muchas empresas desde hace décadas demuestra que los cambios organizativos son posibles además de deseables.

Formas de participación directa

Es importante promocionar la autonomía de los trabajadores, potenciando su participación efectiva en la toma de decisiones relacionadas con la realización de la propia tarea y las de la sección. Se trata de establecer mecanismos para aumentar la autogestión en el contenido y en las condiciones de trabajo. Aunque hay diversas fórmulas individuales, son más convenientes las grupales en tanto permiten un aumento de las posibilidades de relación social y posibilitan el apoyo en la realización del trabajo y el feedback.

Atendiendo al grado de autonomía que tienen los trabajadores en la puesta en práctica de sus decisiones, podemos distinguir entre:

• La participación directa consultiva: es voluntaria y autogestionada, basada en una formación previa en habilidades relacionales. La implementación de las mejoras propuestas por los trabajadores no puede suponer un empeoramiento de las condiciones de trabajo, las propuestas deben ser compensadas de forma justa entre toda la plantilla, y no pueden convertirse en la base de la organización de la competitividad interna.

• La participación directa delegativa: se trata de diseñar un grupo de trabajo a los que se otorga el derecho a tomar decisiones sobre la forma de realizar el trabajo como grupo sin la necesidad de consultar con la dirección, resuelven los problemas técnicos y sociales que se van planteando según las necesidades “internas” (del propio grupo y de otras unidades de la empresa) como “externas” (clientes, proveedores). El grupo de trabajo debe poder negociar los objetivos propuestos y los recursos necesarios para su consecución, gestionar las tareas límite y tener la información necesaria de toda la organización para tomar decisiones.

Ante el conflicto de rol, normalmente no hay soluciones fáciles, pero es indudable que aumentar el nivel de influencia de los trabajadores y trabajadoras implicadas en el contenido de su trabajo tenderá a minimizar este tipo de conflictos.

Sea cual sea la fórmula escogida para enriquecer el trabajo es importante plantear una medida de acompañamiento, hay que planificar la formación necesaria para implementar los cambios tanto a los trabajadores como a los mandos intermedios y ello requiere tiempo.

Trabajar de forma cooperativa

Para combatir estos riesgos en origen se trata de poner medios para superar la concepción de la empresa como un mercado interno en el que todas las unidades e individuos compiten entre ellos y evitar la descripción de problemas organizacionales como problemas de personalidad individual o social de los trabajadores. Demasiadas veces los problemas que tienen que ver con las relaciones en el trabajo se individualizan y se describen como problemas de personalidad (tal mando es perverso, tal trabajador es flojo) sin que nadie se pregunte sobre las formas de organización del trabajo y sobre la política de personal. El apoyo de compañeros y superiores en la realización del trabajo se ha mostrado beneficioso para la salud y moderador de los efectos nocivos de las altas exigencias y el bajo control.

Para mejorar el apoyo en el trabajo primero es necesario facilitar la relación social, evitando los puestos de trabajo aislados y en segundo lugar, proporcionar las condiciones organizativas que fomenten la cooperación y la prestación de ayuda entre compañeros, y entre superiores y trabajadores en la realización de las tareas

Introducir el trabajo en equipo es una buena fórmula para ello y la plataforma necesaria sería fomentar la claridad y la transparencia organizativa, definiendo los puestos de trabajo, las tareas asignadas y objetivos y el margen de autonomía.

Analizar o definir los principios de la política de personal de la empresa es un paso ineludible. La participación, la cooperación, el trato justo en la realización del trabajo, en la asignación del mismo, en la selección de personal, en la promoción por citar algunas ideas y aspectos clave son imprescindibles para fundamentar una organización del trabajo saludable.

Una vez realizados estos pasos, y solo después, puede ser importante el pronunciamiento de la dirección en relación a aquellas acciones y actitudes que serán consideradas intolerables (falta de respeto, agresiones verbales o físicas, discriminación, trato injusto…) tanto de superiores y compañeros como de clientes.

Una ordenación de la jornada compatible

En las empresas coexisten la normativización del tiempo de trabajo y la flexibilidad en la ordenación del mismo con un único objetivo: adaptarse a las necesidades de producción/servicio. De estas estrategias se deriva la inexistencia de margen de autonomía en relación al tiempo de trabajo y la posibilidad de cambio de jornada y horario contra la voluntad del trabajador.

Las medidas preventivas pasan por flexibilizar la ordenación de la jornada teniendo en cuenta tanto las necesidades de la producción/servicio como de los trabajadores/as. Se trata de aumentar el control sobre el tiempo de trabajo en un doble sentido. Por un lado, poder disponer de tiempos de descanso (pausas, vacaciones,…) cuando éstos son más necesarios para los trabajadores. Por otro, flexibilización de jornada y horarios de trabajo en función de las necesidades de compatibilización del trabajo familiar y doméstico y el trabajo remunerado: flexibilidad de entrada y salida, turnos a cambio de jornada continuada y/o semana comprimida, posibilidad de trabajar parte de la jornada en casa….

Ritmos y plantillas razonables

La cantidad de trabajo debe adecuarse al tiempo que dura la jornada, debe ser razonable, ni demasiado trabajo ni demasiado poco. Una buena planificación y programación como base de la asignación de tareas, tener la plantilla necesaria para realizar la cantidad de trabajo que recae en el centro, un buen cronometraje o la mejora de los procesos productivos de bienes o servicios pueden suponer elementos que faciliten la asunción de las exigencias cuantitativas sin que estas sean nocivas para la salud.

Los recortes de plantilla son habituales como respuesta a los déficits presupuestarios, para conseguir ahorrar costes. No está claro que este objetivo se consiga en tanto que se ha demostrado que la reducción de plantilla se ha relacionado con un aumento de enfermedades musculoesqueléticas y del absentismo. Pero además tiene otros costes aparejados: errores debido al aumento de trabajo dada la reducción de plantilla, que a su vez afecta el trabajo de otros departamentos y al cliente final, falta de apoyo entre compañeros dada la competitividad establecida, el aumento de los gastos de formación e integración cuando hay que subcontratar plantilla en momentos punta, o errores debidos la inexperiencia de equipo. 

Fuentes

- Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales, www.funprl.es

- Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, www.insht.es

Beatriz Remón
Dpto. de Prevención de Riesgos Laborales de CEN

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