El ponente recordó que, a la hora de establecer un modelo de negocio, hay que estudiar detenidamente nuevos elementos clave (según el “Bussines Model Canvas”), a saber:

Parte emotiva. Sobre la generación de valor

• Segmentos, clientes
• Propuesta de valor
• Canales
• Relaciones con los clientes
• Fuentes de ingresos

Parte lógica. Sobre la eficiencia

• Recursos clave
• Actividades clave
• Socios clave
• Estructura de costes

Una vez definido nuestro modelo de negocio trataremos de generar nuevos modelos de negocio a través de la innovación en cualquiera de los nueve elementos antes mencionados. Echeverria subrayó que “una innovación en uno de los elementos afectará al resto de elementos del modelo de negocio”.

Así, el ponente advirtió de que “se pueden definir cuatro epicentros en la innovación del modelo de negocio”:

- Los recursos (recursos clave, actividades clave, socios clave): el formador explicó que “la innovación en este epicentro pueden venir de la infraestructura existente en la organización o de las relaciones con los socios clave. Hay que preguntarse si se pueden utilizar nuestros recursos, actividades o socios clave en otras actividades para ofrecer nuevos servicios. En caso afirmativo podremos emprender un nuevo modelo de negocio”.

- La oferta (productos o servicios): “las innovaciones en la oferta de productos o servicios implica ofrecer nuevas propuestas de valor a los clientes (además de la que ya ofrecíamos). La innovación puede surgir de la novedad, de la funcionalidad, de la personalización, del diseño, del precio, de la reducción de costes, etc.”.

- El cliente: “en este epicentro, las innovaciones se basan en las necesidades del cliente, el mejor acceso a nuestros productos, la mayor comodidad de nuestros servicios. Para ello, es importante 'darle una vuelta' al conocimiento que tenemos sobre nuestros clientes. Así, debemos ver el negocio a través de los ojos del cliente, ponernos en sus zapatos. Del mismo modo, debemos conocer su entorno, su día a día, sus preocupaciones y sus aspiraciones. Tenemos que ser capaces de pasar del clásico 'qué podemos vender a nuestros clientes' al 'cómo podemos ayudarles a cumplir sus necesidades y aspiraciones'. Debemos pensar más en él (cliente) que en nosotros (empresa) para así pensar en perspectiva y conseguir tener una visión más amplia y un conocimiento más exhaustivo de nuestros clientes.

Otra buena manera de intentar conocer mejor a nuestros clientes es establecer un mapa de empatía imaginario para/con ellos: poner cara a nuestros interlocutores. Para ello, debemos preguntarnos qué piensan, qué sienten, qué ven, qué escuchan, qué dicen, qué hacen, así como cuáles son sus miedos y cuáles sus deseos y necesidades. De este modo, trataremos de saber qué idea tienen los clientes en su cabeza, y podremos llegar más fácil y eficazmente a ellos”.

- El cash-flow (ingresos y costes): “en este punto se busca la innovación mediante nuevas fuentes de ingreso, nuevos mecanismos de precios o cambios en la estructura de costes”.

“Cualquiera de estos epicentros puede ser el punto de partida para un cambio relevante en el modelo de negocio actual”, resaltó Echeverría, que también reconoció que “no obstante, no es nada fácil. Una cosa es identificar nuestro modelo de negocio y otra bien distinta es diseñar un nuevo modelo de negocio”.

El ponente aconsejó hacer un Brainstorming con el objetivo de generar nuevas ideas donde “importa más la cantidad que la calidad. Una vez, hayamos generado una cantidad importante de ideas pasaremos a analizarlas para posteriormente quedarnos con las mejores”. Esta primera fase se conoce como la fase de ideación y “el principal reto es ignorar el status quo, olvidarnos por un tiempo de los aspectos operativos para generar ideas realmente innovadoras cuestionando la ortodoxia, la forma actual de hacer las cosas.

Una forma de superar este problema es cuestionar las hipótesis convencionales con preguntas '¿Y si…?' ('What if…') que serán nuestro punto de partida. Estas preguntas nos retan a buscar el modelo de negocio que pudiera hacer que esas ideas escogidas funcionasen”.

Otro método que se puede utilizar para localizar nuevos modelos de negocio es la generación de escenarios futuros. Echeverría explicó que “el objetivo no es predecir el futuro sino imaginar escenarios posibles para ver cómo afectarán a nuestro modelo de negocio actual y reflexionar sobre el mejor modelo de negocio para cada escenario”. Para ello “debemos realizar una lista con los factores determinantes de nuestro sector (identificando variables, tendencias o acontecimientos que pueden afectarnos como empresa) y clasificarlos entre ciertos e inciertos”. A continuación “definiremos un mapa con dos ejes que vendrán determinados por los dos hechos futuribles más relevantes identificados. Estos nos ofrecerán cuatro escenarios futuros imaginarios posibles. Entonces deberemos pensar en implicaciones en nuestro modelo de negocio y modificaciones necesarias o nuevos modelos de negocio necesarios para cada escenario”.

El consultor recordó la importancia de analizar el entorno del modelo de negocio, esto es, el contexto, las claves del nuevo modelo y las restricciones. El ponente advirtió de que “nos pueden afectar una serie de fuerzas del mercado (segmentos del mercado, necesidades y demandas, problemas del mercado, costes de cambio, atractividad de ingresos), de tendencias clave (tendencias regulatorias, socio-culturales, socio-económicas o tecnológicas), de fuerzas industriales (proveedores, competidores) o de fuerzas macroeconómicas (condiciones del mercado global, infraestructura económica, mercado de capital)”.

Una evaluación del modelo de negocio actual en detalle puede mostrar otros caminos para la innovación. Para Echeverría una buena manera es “combinar el clásico análisis DAFO (estudiar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de tu negocio) con el lienzo del modelo de negocio de Canvas”.