Beunza abrió la sesión hablando sobre la motivación en el trabajo. Así, advirtió de que “el incentivo-premio puede mermar la eficacia y el resultado del trabajo. Los premios pueden motivar la resolución a corto plazo pero a la larga (sobre todo, en actividades creativas) pueden resultar contraproducentes”. La inmensa mayoría de las veces, “la motivación extrínseca acaba por dañar y/o destruir la creatividad”, recordó el experto, quién también advirtió que “una misma actividad puede generar diferentes motivaciones”.

Del mismo modo, el ponente explicó que “los premios extrínsecos pueden destruir la motivación intrínseca, empeorar los resultados, potenciar atajos, reducir el compromiso, estimular la adicción (el trabajador ve como algo normal que a su trabajo haya un premio ligado y lo exige), así como crear pensamiento a corto plazo (no hay más allá del premio)”. Vemos pues, que la clave para dar premios (que se pueden e incluso se deben dar de vez en cuando) es que éstos no estén ligados necesaria y sistemáticamente a los resultados. “Los incentivos complejos hacen más difícil coger atajos”.

El ponente explicó que hay dos tipos de tareas. Por un lado están las “tareas algorítmicas” que son “actividades mecánicas, preestablecidas, propias de trabajos en cadena y sin ningún tipo de creatividad”. Por otro lado, están las “tareas creativas” que hacen referencia a las actividades que no son sistemáticas sino más intelectuales, más “libres”. Se puede deducir que “la motivación de un trabajo algorítmico es completamente diferente a la de un trabajo creativo. Mientras que los trabajadores que realizan tareas algorítmicas se mueven por motivaciones extrínsecas (normalmente retributivas), los trabajadores que hacen actividades creativas se mueven por motivaciones intrínsecas (normalmente por el mero placer de hacer la tarea). En éstas motivaciones se elimina el componente comercial y se fomenta el componente altruista.

El profesor de Medicina Preventiva y Salud Pública señaló que “para que un trabajador pueda realizar tareas creativas es necesario que el directivo le dé flexibilidad, libertad y responsabilidades”. Del mismo modo, “es muy importante que sepa delegar”. No obstante, “dar flexibilidad, en algunas ocasiones, puede ser contraproducente, sobre todo, cuando el directivo no está. Si damos flexibilidad a nuestros trabajadores debemos también fijar resultados-objetivos en un plazo determinado. De esta manera conseguiremos involucrar a los trabajadores, que se sientan parte del proyecto y, por ende, que rememos todos en la misma dirección. Así, cuanto mejor vaya la empresa mejor irán los trabajadores y viceversa”.

Las cinco características de un buen jefe

1.- No aplastes al pajarito: “Un buen directivo es aquel que mantiene a su empleado como un pajarito en las manos. Debe conseguir un equilibrio entre la exigencia y el cariño (cariño entendido como aceptar a la gente tal y como es y respetar su autonomía) que da a sus trabajadores”. Solamente la exigencia basada en un cariño incondicional hará que los trabajadores estén con y por el directivo.

2.- Tener metas a largo plazo: “Un buen jefe es aquel que dirige a su gente pensando a largo plazo, y no el que va reaccionado a las crisis del momento ni el que va exigiendo grandes cargas a corto plazo que acaban por desgastar a los trabajadores”.

3.- Pequeñas victorias: “El éxito prematuro es fundamental para la motivación de los trabajadores, especialmente con proyectos muy duros alargados en el tiempo. Hay que fijar pequeños objetivos intermedios y celebrarlos cuando se alcancen antes del gran objetivo final para que la gente se lo crea”.

4.- Tándem Tóxico: “Generalmente los empleados siempre están mirando e interpretando al jefe, y, a veces, el jefe no es consciente de ello. Otras veces, se olvida de fijarse en las necesidades, en la situación de los empleados. Cuando se combina la falta de sensibilidad de un superior con una obsesión por los detalles del inferior hace que la comunicación sea imposible”.

5.- Cubrir las espaldas: “Un buen jefe es aquel que cubre las espaldas a sus empleados. El jefe va por delante. Lo que se aplica a los demás se aplica también al jefe y, además, el primero. Cuando los empleados sienten que el jefe les cubre las espaldas ellos harán lo propio”.

Por último, Beunza enumeró las tres cosas que los mejores jefes tienden a poner en práctica (muy ligadas a las características antes mencionadas). En primer lugar, tienden a tomar el control. “Gran parte del 'mal rollo' que se genera en equipos de trabajo viene originado por un ambiente de inseguridad y/o inestabilidad por no saber qué está ocurriendo o qué les va a ocurrir a los miembros del equipo.

Esa inseguridad se manifiesta muchas veces en forma de falta de colaboración, reivindicaciones e, incluso, de forma violenta”. Por ello, “es primordial que el líder del grupo demuestre que tiene la situación bajo control, que sabe dónde está y a dónde quiere llevar el barco. Los trabajadores necesitan seguir al líder, necesitan sentirse parte de la 'manada'. No importa que el jefe se equivoque. Basta con que lo reconozca, pida perdón y establezca un nuevo curso. Esto es mucho menos dañino que la falta de autoridad en momentos de indecisión. Siempre debemos dar una respuesta a nuestro equipo, aunque no la sepamos”.

En segundo lugar, los mejores jefes tienden a premiar los resultados del equipo, y no de los individuos. “Esto es clave, sobre todo, cuando en la empresa hay trabajadores que son muy buenos profesionales en su campo, pero también muy competitivos, conflictivos y dependientes del reconocimiento diferencial”. Crear sentido de equipo es fundamental.

En tercer y último lugar, los mejores jefes son los que se encargan de proteger la espalda a su gente. “Los buenos jefes demuestran con hechos, pequeños pero constantes, que están dispuestos a proteger a su gente frente a ataques externos, intromisiones y distracciones. Los buenos jefes demuestran esa voluntad de ayudar a sus trabajadores, incluso cuando pueden salir personalmente perjudicados”.