El origen de esta metodología nace en el Henley Management College (Reino Unido), en los años setenta, donde se plantea “¿qué hace que unos equipos triunfen y otros fracasen?”. Tras una serie de pruebas e investigaciones, se llega a la conclusión de que “no por juntar a los mejores, un equipo es mejor”. De hecho, no es la alta capacidad intelectual de sus miembros, sino el equilibrio, lo que hace posible que un equipo tenga éxito. Así, Belbin desarrolló su teoría, partiendo de la base de que “hay sitio para todos en el equipo: todas las contribuciones positivas son bienvenidas”.

 

Así, “el éxito o fracaso de los equipos de trabajo depende de su capacidad para detectar, gestionar y coordinar las contribuciones de cada miembro del equipo”. De esta forma, y tal y como explicó Fernández, “el éxito o fracaso de los equipos de trabajo depende de su capacidad para detectar, gestionar y coordinar las contribuciones de cada miembro del equipo”, es decir, de la diversidad.

 

Partiendo de aquí, el método Belbin muestra que, a lo largo de la vida de un proyecto, entra en juego la acción de distintos roles dentro del equipo, donde cada uno de ellos se complementa entre sí. En concreto, se puede hablar de nueve tipos, tal y como expuso Fernández:

 

1. Cerebro: son las personas que “generan las primeras ideas”. Tienen pensamiento poco convencional, imaginativas y originales. Así como también son “creativos en la resolución de problemas”.  En cambio, no se sienten cómodos en empresas estáticas o muy estructuradas.

 

2. Monitor evaluador: personas lógicas que “son buenos estrategas y planificadores”, con un perfil “analítico”. Sería el que “recoge las ideas del cerebro y las somete a un intenso escrutinio, teniendo en cuenta todas las facetas y sin mostrar emoción alguna”. Con un carácter que puede ser a veces excesivamente crítico, puede chocar con el cerebro y, entonces, es cuando entra en escena el siguiente rol (coordinador).

 

3. Coordinador: se necesita para “centrar al equipo en los objetivos, hacer participar a sus miembros y delegar el trabajo de manera apropiada”. Son personas vistas como maduras y seguras de sí mismas y que se les da bien delegar.

 

4. Implementador: toca poner en marcha el trabajo, y aquí entra en juego el implementador. Es una persona “disciplinada, sistemática, metódica y eficiente”. Necesaria para planificar la tarea, aunque “les cuesta más adaptarse al cambio”, tal y como advirtió Fernández.

 

5. Finalizador: esta figura bien podría ser la de quien supervisa el resultado del producto, ya que se refiere a “personas perfeccionistas”, a las que “les gusta la precisión. Les interesa la calidad, tienen orientación al detalle, cumplen normas y plazos”. Sin embargo, “son reticentes a delegar”. 

 

6. Investigador de recursos: además del trabajo del equipo, también es importante saber qué hace la competencia. Por eso, este perfil se corresponde con el de “personas entusiastas, muy curiosas y que exploran oportunidades”. Además, y con su carácter extrovertido, “tienen gran capacidad para atraer nuevos negocios con su energía y entusiasmo, encuentran las mejores ofertas donde abastecerse”.

 

7. Impulsor: son personas que “hacen que las cosas ocurran”, ya que “inyectan energía y premura al equipo”. Este perfil es el de alguien con “objetivos claros” y que “no cae en la complacencia”. Sin embargo, “no temen ser francos y, por ello, pueden llegar a ofender”.

 

8. Cohesionador: el contrapunto del impulsor estaría en el cohesionador, que equivale al perfil de “personas muy diplomáticas y empáticas”, que sirven para “descargar tensión” en determinadas situaciones. En cambio, evitan los conflictos y tienden a sacrificarse ellos mismos en beneficio del grupo.

 

9. Especialista: es aquel que “se dedica enteramente a su profesión”. Es una persona entregada, pero con “intereses limitados”. Según señaló Fernández, “tiene conocimiento técnico, y si no, es capaz de adquirirlo, se concentra y se abstrae del resto para centrarse en una sola cosa”.

 

La socia directora de Initia aseguró que “es importante conocer nuestros roles de equipo”, lo que llevará a “reconocer nuestras contribuciones y ponerlas en práctica cuando sean más efectivas”.

 

Roles de acción, sociales y mentales

 

Los nueve roles Belbin, se agrupan, a su vez, en tres categorías: los roles de acción; en los que tenemos al impulsor, implementador y finalizador; los roles sociales; coordinador, cohesionador e investigador de recursos; y los roles mentales, cerebro, especialista y monitor evaluador.

 

Con el método Belbin, se pueden, además, realizar predicciones sobre los problemas con los que se puede encontrar un equipo cuando está desequilibrado en cuanto a roles. Por ejemplo, un equipo con mucho rol de acción será un equipo muy enérgico y que trabaje mucho, ya que estará muy orientado a la acción. En cambio, no habrá planificación, por lo que es posible que las decisiones que se tomen no sean las más adecuadas y que no se tenga en cuenta a las personas.

 

Por su parte, un equipo con muchos roles sociales puede ser un equipo que esté muy a gusto, haya muy buen clima, pero que realmente no se lleve el trabajo a cabo. También pueden caer en la complacencia y que no se hable sobre los problemas que hay, para no romper ese buen ambiente.  

 

Por último, un equipo con  muchos roles mentales caerá en la parálisis por el análisis, habrá mucha planificación, se dará muchas vueltas a las cosas… pero tendrán problemas para pasar a la acción.

 

Conocer toda esta información ayuda a comprender lo que está ocurriendo en un equipo y el porqué, así como a establecer planes de acción para mejorar el rendimiento del equipo.