Estas siete competencias de gestión, que se abordarán en el ciclo, son:

- Organización y planificación
- Habilidades de comunicación
- Gestión de conflictos
- Gestión de costes
- Negociación
- Liderazgo
- Desarrollo de equipos y motivación

Este curso consta de 16 jornadas, repartidas a lo largo del año. Está primera sesión, se centró en las habilidades de organización y planificación, y corrió a cargo de Alberto Pardo Fernández, responsable del Área de Desarrollo de Personas de Human Management Systems.

Organización y planificación

Pardo se centró en las habilidades de organización y planificación. Así, explicó cómo el directivo es capaz de organizar de manera adecuada todo ese “torrente de información que llega diariamente a las empresas”. Del mismo modo, habló de cómo el directivo, en base a unos criterios lógicos (criterios de negocio), es capaz de organizar esa información para, a partir de ahí, planificar el trabajo, asignar responsabilidades a los miembros del equipo, supervisar la consecución de logros y, por último, controlar los resultados para propiciar siempre la mejora continua.

El ponente aclaró que “cualquier modelo directivo es lícito. Lo importante es saber adaptarlo a la empresa, a un entorno determinado, y, sobre todo, al carácter del que dirige y a su manera de dirigir”. “La experiencia no es lo que pasa, es lo que hacemos con lo que nos pasa”, citó Pardo en referencia a si la experiencia ayuda o no a ser buenos directivos. En la misma línea, parafraseando un famoso proverbio dijo que “nunca mares tranquilos hicieron buenos marineros”. Es decir, que los buenos directivos son los que saben salir airosos a flote tras grandes tempestades.

“Para dirigir bien, hay que saber, querer y poder dirigir. Una competencia directiva es una suma de infinitos comportamientos que tienen como objetivo la obtención de resultados”, dijo el ponente. En este punto, señaló que, obviamente, “el comportamiento del directivo tiene mayor transcendencia y, por ende, mayor repercusión que el del resto. El comportamiento es lo que hacemos, lo que el otro ve”.

Pardo habló sobre la libertad del directivo a la hora de tomar decisiones. “El directivo no es libre porque existen tres exigencias fundamentales: las del cliente (aquí están incluidas las del entorno), las de la propia organización, y las de los colaboradores”.
 
Es muy importante nuestra “actitud mental” a la hora de dirigir una empresa. Así, Pardo dijo que “los resultados obtenidos están condicionados (y ligados) a la manera de dirigir, de tomar decisiones, de pensar y de ser”.

El ponente dijo que hay cinco “competencias personales” que necesariamente tienen que entrar en escena a la hora de dirigir. Estas son:

1- El conocimiento de uno mismo (es necesario identificar y entender las emociones propias).
 
2- El reconocimiento de emociones ajenas (ser empático consiste en tener en cuentas los sentimientos de los que nos rodean a la hora de tomar decisiones. No podemos hacer críticas usando juicios de valor, es necesario basarnos en comportamientos demostrables, en datos).

3- Autocontrol.

4- Automotivación-resiliencia (estar convencido de que uno es capaz de realizar con éxito una determinada  tarea o misión o bien elegir la mejor opción y decisión ante una situación problemática. Tener presente que hay cosas que no dependen de nosotros mismos).

5- Influencia (la mejor forma de mantener sintonía con alguien es demostrar comprensión y respeto”. Esta última, quizá, sea la competencia más importante de todas. “La influencia es la habilidad que tenemos para que la gente haga lo que queremos que haga”.

También hay que tener en cuenta que hay cuatro tácticas de influencia, entre colaboradores:

- En primer lugar está la “táctica emocional”, que “es a la que primera a la que recurrimos”, señaló Pardo.

- La segunda es la “táctica racional”, cuando hablamos con hechos demostrables.

- La tercera es la “táctica del trueque”, donde, mediante un intercambio, ambas partes salen ganando.

- La cuarta y última táctica es la “coalición” que consiste en valerse de terceras personas para influir en nuestro objetivo.

No hay una táctica mejor que otra. Cuál elegir o cuál va a funcionar mejor va a depender de cómo sea la relación que tengamos con la otra persona. “Es más fácil influir a una persona que te odia (ya que conoces sus puntos débiles) que a una por la que sientes indiferencia”. Apuntó Pardo. Pardo aclaró que “un directivo solo es un directivo débil. El directivo fuerte es el que tiene vínculos emocionales, el que dispone de personas que están con él”.

Hay dos modelos de gestión: el “modelo líder” orientado a la energía, y el “modelo manager” basado en la estructura. En el primero, los esfuerzos del directivo están destinados a conseguir “una visión cualitativa” (establecer directrices para crear un marco corporativo), a involucrar (asegurar el compromiso) y a motivar y desarrollar (fomentar la creatividad para conseguir mejores resultados) para conseguir un cambio y un progreso”. Este modelo nos lleva a una “organización inteligente”. En el modelo de gestión basado en la estructura, los objetivos van encaminados a “planificar (crear plan), organizar (asegurar el cumplimiento del plan) y controlar (evitar los malos resultados) para conseguir orden, estabilidad y predictibilidad”. Este modelo nos lleva a una “organización eficiente”.

Lo que está claro es que “hay que dirigir con el ejemplo”, y que siempre será mejor dirigir ayudando y enseñando cómo se tienen que hacer las cosas, antes que diciendo qué es lo que hay que hacer. Así, todo indica que, a largo plazo, un modelo de gestión orientado a la energía será más recomendable (aunque se asuman más riesgos) que un modelo orientado a la estructura.