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De esta forma, el director general de Hidro Rubber, Jon Angulo, explicó su visión de por qué implicar a los trabajadores en la empresa, durante la mesa redonda de “Experiencias de los nuevos modelos de participación y compromiso en las empresas”, en la que se expusieron algunos casos concretos de nuevas formas de organización del trabajo entre empresarios y trabajadores.

La sesión, ayer, jueves, 26 de junio, se enmarca dentro del ciclo “La empresa y los empresarios del siglo XXI. A la búsqueda de sistemas de gestión avanzada”, que organiza la Confederación de Empresarios de Navarra, y que supone un foro de intercambio de ideas entre empresarios, y donde se comparten distintas experiencias de innovación en los modelos de relaciones laborales.

Frenos Iruña: participación de los trabajadores en el capital de la empresa

En esta mesa redonda, intervino también el gerente de Frenos Iruña, Francisco Ceberio, que relató el caso de participación financiera en su empresa, creada en 1956, y que, en los años ochenta, se constituyó en Sociedad Anónima Laboral, en la que la mayoría de su capital social es propiedad de los trabajadores.

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La constitución de este modelo se llevó a cabo a iniciativa del equipo directivo y del comité de empresa, con la participación de 80 socios trabajadores y, todo ello, con una mentalidad a largo plazo: “hasta este año, el modelo ha tenido relevo generacional”, tal y como apuntó el directivo, que explicó que esta forma de trabajar conlleva “gran implicación y alto compromiso con la empresa”.

Así, “se reparten dividendos en base a los beneficios de explotación” y “el que más dinero pone, luego es el que más proporción se lleva”, según explicó Ceberio, que también subrayó que este modelo requiere a su vez la aplicación en la empresa de valores como la transparencia. Por eso, cada cuatrimestre, se lleva a cabo una asamblea de socios trabajadores con la información del Cuadro de Mando Integral de la empresa, lo cual “evita líos y desconfianzas”, aseguró el gerente de Frenos Iruña. Además de esta participación capital, “una parte de las retribuciones de la empresa son variables”. En total, un  20% de los devengos brutos. Por su parte, los directivos también cobran porcentajes en función de sus objetivos.

Esta forma de trabajo, en la que los trabajadores son “propietarios” de los procesos en los que intervienen y de sus resultados, ha sido posible, según Ceberio, gracias a un modelo de gestión basado en las UGV (Unidades Generadoras de Valor), también conocidas como “minifábricas”, con las que cada “familia” integra todos los procesos de fabricación y montaje. Sin embargo, el gerente reconoció que no fue una conversión fácil, ya que hubo resistencias al cambio y “cada equipo  funcionaba a su modo, sin colaboración entre ellos”, pero que el modelo fue dinamizándose, entre otros motivos, gracias a la incorporación de equipos gestores en estas minifábricas.

“El proyecto de Frenos Iruña debe ser capaz de ilusionar a todos sus empleados. Para eso, deben tener autonomía en su trabajo”, aseguró Ceberio, que también relató cómo esta empresa, de más de un centenar de trabajadores, cuenta con plantas en Estados Unidos y en India, produciendo frenos tanto para la automoción, como para maquinaria agrícola y de construcción, así como para turbinas eólicas. En total, el grupo factura 21 millones de euros anuales.

Hidro Rubber: una comunicación transparente a los trabajadores

Por su parte, Angulo destacó la importancia de una comunicación transparente. “Es muy difícil que hagamos participar a la gente en una empresa, si no conoce la organización”, aseguró éste. Por ejemplo, en su nómina mensual, cada trabajador de Hidro Rubber recibe información de la empresa (novedades que van a implantarse, explicaciones técnicas de los procesos, entrevistas a los compañeros u otros contenidos monográficos de interés). Según puso de relieve el directivo, todos los empleados de la compañía saben cuáles son los resultados de la empresa, lo cual, además, lleva a una mayor transparencia de cara a la negociación con los sindicatos.

“Negociamos con el comité de empresa, pero la información la traslado yo al conjunto de la plantilla”, aseguró Angulo. Por ejemplo, explicó cómo, cada tres meses, se reúne a todos los trabajadores y se explica la estrategia de la empresa.  Esto conlleva “parar la planta”, pero es necesario para poder implicar a los trabajadores, tal y como puso de manifiesto el director general de Hidro Rubber. Además, una vez al año como mínimo, se mantienen reuniones individuales con cada uno de los trabajadores para que expongan su trabajo, sugerencias, inquietudes… algo que, “para nosotros, es nuestra encuesta de clima de empresa”.

“Cuando la gente participa en la empresa, menos esfuerzo hay que hacer luego en comunicación”, explicó Angulo, por lo que también se refirió a algunas herramientas de participación de los trabajadores que tienen en Hidro Rubber, como la del “sí, quiero”, en la que la empresa plantea un problema y en el que los trabajadores, voluntariamente, pueden aportar soluciones al mismo. El director general de Hidro Rubber también se refirió a la celebración de cumpleaños de la plantilla o la jornada de puertas abiertas para que los familiares de los trabajadores visiten las instalaciones de la empresa. Iniciativas, éstas, para que las personas tengan sentimiento de pertenencia a la organización.

Este empresa dedicada a la fabricación de productos de caucho, de medio centenar de trabajadores, y con una facturación de once millones de euros anuales, fue premiada el año pasado por la Asociación Española y Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE) como la empresa con mejores políticas de Recursos Humanos, gracias a estas innovadoras prácticas.

José Miguel Montes
Responsable de Comunicación de CEN